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海尔的反作用力

归档日期:06-12       文本归类:反作用力      文章编辑:爱尚语录

  在海尔日日顺物流公司总经理王正刚的电脑上,通常会有上万个小红点在迅速移动,每个小红点代表着一辆正在运输途中疾驰的货车。每年的双十一,则是小红点们集中“爆发”的时刻。2013年,海尔日日顺共承接了30万余单来自天猫的订单,其中大约三分之一是来自海尔。帷幕落下时,海尔以2亿多元的销售额夺得天猫双十一大家电单品类的销售冠军。

  尽管如此,后面发生的事情或许还是有些出人意料,2013年12月9日,海尔集团与阿里巴巴集团联合宣布达成战略合作。具体做法的核心是,阿里巴巴集团对海尔集团子公司海尔电器集团有限公司((下称“海尔电器”)进行总额为28.22亿港元的投资。其中阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元,设立合资公司。公告中称,双方将基于海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优势,及阿里巴巴集团在电子商务生态体系的优势,联手打造全新的家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准,该体系将对全社会开放。

  对于合作的意义,张瑞敏指出,海尔整个集团现在基本上是两个方向,一个方向就是海尔电器,是在香港上市的渠道和营运中心,完全是社会化的综合渠道服务体系;再一个就是青岛海尔(600690,股吧)(600690.SH)作为制造中心,打造智慧家庭创新平台。海尔希望把所有的家电都变成互联网的终端,联成一个智慧家庭。这需要融合很多资源,并以一种平台的方式来运作。而马云则强调:“数字经济把自己说得很高,把实体经济说得很烂也是错的,线,基金吧)就是虚跟实的完美结合,实体经济只有成长了,数字经济才有真正的数字。”

  这一合作让多年低调运作的海尔日日顺浮出水面,对中国相对脆弱的物流体系来说,每一次电商节日的到来,都会让物流公司纠结不已。一方面,这是巨大的机会,另一方面,这也是磨难。没有金刚钻就难揽瓷器活。但是,身为白电一线品牌海尔在大家电方面的成绩,和日日顺的十年磨一剑不无关系。

  虽然外部知名度不高,但是日日顺的“胆子”很大,例如其24小时限时达地区,配送的订单超时则免单,让业内人士咂舌。截至2013年7月,海尔日日顺配送出48万单,免单共87次。有物流公司同行表示,公司也回去研究过能否模仿,最终觉得无法长期实现。据说某电商龙头企业创始人也询问过下属是否可以做到,回答是,个别地区可以,全网推开不行。当然,为了超时免单,海尔日日顺也付出了不菲的代价。

  外界认为,海尔日日顺能够获得马云的青睐,成为联结两家巨无霸公司的平台纽带,无非三个原因:首先,大家电是物流配送中的难点,日日顺在这方面的经验和成熟的物流体系弥足珍贵。其次,日日顺在中国的三四线城市有着很强的渗透力。第三,马云自己推出的菜鸟网络,至今还停留在“物流地产”阶段,外界的各种猜测之声颇为复杂。通创物流咨询公司CEO赵成锋就曾指出,多建仓库并非解决中国物流顽疾的急需,还是需要建立中国的良性物流生态系统。马云也迫切需要实实在在的载体,让自己的“天网”落地。

  但对一般不熟悉日日顺的人而言,为何这就值得阿里掏18.57亿港元?仍不免困惑。仅就前两点而论,在中国拥有大家电配送体系的不止海尔一家,后起之秀京东姑且不论,还有国美、苏宁这样的老江湖,都是做大家电起家的。此外,若论农村三四线市场的电商潜力,众所周知,中国电商发达的城市,目前仍旧集中在一线城市以及江浙广东一带的富裕地市,而农村市场的家电需求,更是随着家电下乡政策的暂时终结而结束了过去数年的政策利好,目前中国也不乏汇银这样的区域渠道龙头,这里面又有多少需求是通过线上渠道来满足,外界认为尚值得讨论。

  不过,这些正是海尔电器颇为自信的地方。海尔集团轮值总裁周云杰指出,若论渠道的分布,除新疆、西藏、青海等少数地区外,海尔日日顺都可以覆盖,其在全国2800多个县有物流配送站和总计17000多家服务商网点,已在全国串成一张家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装一体的服务网络。比较物流网点的覆盖力,要看速度、广度、深度三个层面。至于深度,王正刚一语中的:“我们可以配送到村到户。”

  对于农场电子商务的发展潜力,海尔也承认目前消费主力仍是一二线城市。但是通过数据分析,海尔日日顺发现,或许是基于品类的不同,三四线市场的电器消费在海尔商城和天猫上可以占比在30%-40%,这让人吃惊不已。后来王正刚们发现,由于中国城乡二元结构的原因,家电消费存在很明显的“买用分离”现象,“比如,我在上海打工,我想给黑龙江老家的父母买个手机,你可以送吗?”王正刚碰到不少这样的案例,消费发生在一线城市,但是配送终点却在中国市场的深处,就需要电商有很强的渠道下沉能力。

  不过,如果仅仅把海尔日日顺看做一家物流公司,则又看“小”了这家公司。首先,日日顺自己是个品牌,在海尔旗下,有海尔、卡萨帝、统帅、AQUA、日日顺等品牌。其次,海尔日日顺本身也是海尔自建渠道的产物,除了物流配送体系,已建立7600多家县级专卖店,约26000个乡镇专卖店,19万个村级联络站。其在三四线城市的渠道网点,已堪称国内第一。

  根据海尔电器财报,2013年上半年,海尔日日顺渠道业务收入271.6亿元,同比增长11.7%。虽然同期增长幅度不算耀眼,但对比下国内另一家电连锁巨头国美电器的营业收入上半年为271亿元,同比增幅10.2%。换句话说,不知不觉中,海尔日日顺已经在三四线城市复制了一个“小国美”。这样,对于海尔集团自己来说,至少已经可以做到三条腿走路,即自有渠道、专业卖场渠道和网上电商渠道并重,不会因为渠道的失衡而受制于人。

  但是海尔的用意还不限于此,这一年来,海尔集团首席执行官张瑞敏多次提到平台概念,“平台就是快速配置资源的框架,平台就是生态圈。”正因此,张也希望海尔日日顺可以成为开放的第三方平台,这一思路最开始在海尔内部亦有争论,“我们为什么要把这么好的资源给别人呢?”这个“别人”也包括海尔的竞争对手,但最终海尔还是以开放姿态对人。

  而态度的开放,资源的整合所有这些都指向一个终点:用户的需求。张瑞敏曾经指出,购买商品只是消费者,有了互动才是用户。周云杰则强调,日日顺的任务不光是把货卖出去送到消费者手中,更重要的是把用户带回来。在海尔看来,这正是主打大家电配送的优势,“我们可以通过我们的人车终端 ,第一是送到,第二是提供安装服务,安装时快的20分钟,长的需要1个多小时,这有很好的交互机会,其它物流公司不具备这个机会和平台。现在每一个人手里都有手机终端,这里不光有数据,也有很多产品解决方案。”王正刚补充说。海尔希望的是,最终可以把用户的需求从线下反馈到线上,然后对一个或者一类用户的需求进行分析,从数据中,更深层次地挖掘客户的需求,反过来倒逼海尔和其它品牌厂商的制造环节,调整研发方向,向客户的需求点靠拢。这正是海尔通过互联网可以实现的反作用力。

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